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更新日期:2008年5月12日 大字 小字
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建立勘察設計企業技術人員分級體系管理

 

 
    “做工程勘察技術工作已經五個年頭了,大到國家級的,小到幾千元的,各種各樣的工程基本都已經見識過了,大大小小的獎項也拿了不少,繼續做工程好像沒有什么挑戰性。想繼續在技術上發展,只能是去做所審、院審,但按照目前的資歷和所審、院審的名額,基本上是沒希望的,不知道接下來該如何發展,感覺有點迷茫?”工程主持人小張無疑道出了勘察設計企業技術人員普遍的心聲,也顯示了勘察設計企業在技術人員管理上存在的薄弱。 
    勘察設計企業作為技術智力密集型企業,擁有一支穩定的、具有良好梯隊的技術人才體系無疑是企業構建核心競爭力強有力的支撐和保障。對技術人員進行分級管理,無疑是實現這個技術人才體系的有效途徑。技術人員分級體系是指企業按照一定的預設標準,對技術人員進行級別劃分,以形成一個有序的技術發展通道的體系。通過技術人員分級體系,不僅可以解決技術人員的職業發展通道問題,形成良好的激勵作用,提高技術人才的滿意度,實現技術人才的穩定性;同時它通過聚焦于專業化發展和層次化構建,還有利于技術人員的專業能力提升,為企業形成良好的技術人才梯隊。 
    那么技術人員分級體系如何構建?在技術人員分級體系構建過程中,關鍵的就是要做好標準劃分和級數設置。 
    在標準劃分方面,核心環節就是標準的指標確定。企業在指標選取時要做到“軟硬”兼顧,即指標既要考慮學歷水平、技術職稱、專業資質、工作年限、專業論文發表等硬性指標,也要兼顧知識結構、專業能力、參與項目擔當角色、溝通協調組織能力、客戶評價等軟性指標。當然,企業可以根據實際情況進行有機組合和增減。 
    在級數設置方面,企業要從以下幾個方面進行考慮: 
    第一,企業薪酬導向和政策。如果企業希望薪酬能吸引、保留和激勵核心技術骨干,適當向他們傾斜,可以考慮增加級數設置,以拉開核心技術骨干和一般技術人員的差距;如果企業希望在不同層級之間保持一定的平衡,可以減少級數設置,體現企業對技術人員建立職業發展空間的導向即可。 
    第二,人員規模。通常來說,技術人員規模越大,級數設置就需要相應的增多,反之,技術人員規模越小,級數設置就可以相應的減少。在考慮現有技術人員規模的同時,還需要進一步結合企業發展的預期,在未來一段時間內技術人員規模會如何發展,以確保分級體系具有一定的穩定性和前瞻性。 
    第三,崗位知識、經驗和技能的積累。如果崗位知識、經驗和技能的積累相對緩慢,需要有一個相對較長的時間周期才能實現顯著的提升,可以減少級數的設置,反之,就需要增加級數設置。 
    在技術人員分級體系構建后,為充分發揮分級體系的作用,企業還可以進一步采取以下措施對分級體系進行管理: 
    1、比例劃分 
    通過對各級別人數比例的劃分,可以讓企業清晰的了解企業現有技術人員的構成情況,從而為企業可延續性和發展性的技術人才體系建設奠定基礎。企業通常可以采用按“橄欖型”(兩頭小,中小大)或“正金字塔型”(越往上越小)的方式劃分。如四川某勘察設計院就采用“橄欖型”劃分,其技術人員共分5級,第一級比例為15%,第二級比例為20%,第三級比例為30%,第四級比例為20%,第五級比例為15%.如果勘察設計院的規模較大,下設多個專業所(分院),在專業所之間也可以考慮有一定的比例劃分,以起到各專業平衡發展的作用。 
    2、評聘分離 
    評聘分離指各技術人員的技術級別評定和聘用相分離,即任何技術人員人員只要符合分級體系各級別的標準要求,均可申請相應級別的評定,并具備擔負相關工作的資格;但企業按照崗位實際工作要求進行相應級別的聘用。比如技術人員小王評定為五級,具備擔負五級要求相關工作的資格,企業根據崗位實際工作情況,可以以五級、四級或三級的標準聘用(但不能以六級標準聘用)。 
    評聘分離主要是考慮在技術人員規模較大的時候,可以有效的減輕企業較大的人力成本壓力。同時為不挫傷技術人員的積極性,在薪酬體系設計中可以考慮設立技術級別津貼,按照實際評定的技術級別進行發放,以降低評聘分離帶來的副作用;同級技術人員競聘上崗等。 
    3、動態管理 
    為保持技術人員技術水平的穩定性和專業化,保證分級體系對技術人員的激勵性,分級體系實行動態管理。分級體系動態管理主要體現在兩個方面:首先,是建立人員級別能上能下機制,即對各級別的技術人員進行定期動態評估,評估一旦認定符合相應級別的要求,即可晉升到相應級別;反之,評估一旦認定不符合相應級別的要求,立即進行調整。其次,是建立分級體系基準標準聯動機制,即對分級體系設立基準標準,隨著企業的發展和具體實際情況,一旦基準標準要求提高,各級別的標準要求相應提升;反之,一旦基準標準要求降低,各級別的標準要想相應降低。 
    4、薪酬培訓配套 
    技術人員分級體系建立的是以能力為導向,寬帶薪酬以員工能力作為企業確定薪酬的主要依據,不論員工處于什么崗位,只要具備了較高的能力,為公司發展做出了較大的貢獻,就能夠獲得高額的薪酬回報。 
    通過薪酬配套,讓技術人員認識到只要技術級別上升,同樣可以有部門經理,甚至副總的收入,從而改變不甘心或不得已而為之的想盡辦法向管理干部行列鉆的現象,使得他們能安心、靜心、專心于技術工作;通過培訓配套,對不同級別的技術人員提供更加有針對性的培訓,以實現專業技能的持續提升。 
    員工個體的發展依托企業整體的發展,員工個體的發展支撐企業整體的發展,技術人員作為勘察設計企業人力資源管理的重點,企業需要為技術人員搭起職業發展的階梯。 

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